5月7日，南頭鎮(zhèn)世耀智創(chuàng)產業(yè)園嶄新的辦公樓內，中山市世耀智能科技有限公司（以下簡稱“世耀智能”）總經理潘卓楠剛剛結束一場內部會議。窗外，是父輩主導的“工改工”產業(yè)園已經完成招商，小家電產業(yè)鏈進駐；窗內，是充滿現代設計感的辦公空間和正在測試的最新款廚電產品。這是“95后”潘卓楠回歸父輩創(chuàng)辦的企業(yè)的第四年，之前，他在一家跨國企業(yè)擔任咨詢顧問。
從寫字樓的格子間回歸到轟鳴的工廠車間，從服務大企業(yè)的乙方視角，轉變?yōu)閹ьI一家傳統(tǒng)制造企業(yè)的甲方角色，潘卓楠此時正在進行一場關于“傳承”與“重塑”的冒險。這不僅是個人的職業(yè)轉型，更是一場針對傳統(tǒng)制造業(yè)痛點的“手術”。面對2026年復雜的國際貿易環(huán)境、原材料價格波動以及競爭激烈的家電市場，潘卓楠沒有選擇跟隨大流去“卷”價格，而是希望將這家老牌工廠改造成一個“硬件+軟件”雙輪驅動的“小而美”樣本。
“海歸”走進“老破小”車間
“沖擊很大”
2020年，手持墨爾本大學金融學位的潘卓楠，并沒有直接回家族企業(yè)接班，而是選擇了一條更具挑戰(zhàn)的路徑：先去國內龍頭家電企業(yè)做了一名海外營銷管培生，再進入跨國企業(yè)從事咨詢工作。
“之前的工作經歷，是我后來敢于回來改革的基礎?！迸俗块貞浀?。在咨詢公司，他作為乙方，服務了大量像華為、小鵬汽車這樣的高科技制造企業(yè)。這段經歷讓他發(fā)現，企業(yè)的高效管理，最終靠的是先進的系統(tǒng)和穩(wěn)定的制度，“哪個人走了，企業(yè)都能正常運轉?！?/p>
這種標準化管理思維，與他回到中山老家看到的場景形成了巨大反差。2022年底，在疫情政策放開的第一時間，潘卓楠踏上了歸途，并隨即被推到了家族企業(yè)的前臺。
這家數十年生產電風扇和電熱器的出口企業(yè)，對潘卓楠接手之初的沖擊是巨大的。彼時的工廠，雖然有著20多年的積累，但產品老化、流程依賴紙質單據、供應鏈充斥著“熟人”……“當時去德國參加展會，看到我們的產品設計，再看看競爭對手，真的覺得太老了，完全跟不上潮流。”潘卓楠坦言，正是這種危機感，催生了他改革的決心。
大刀闊斧“換血”，持續(xù)投入標準化自動化
2023年到2024年，是潘卓楠在企業(yè)內部“重塑”的關鍵期。面對盤根錯節(jié)的人員關系和落后的管理體系，這位年輕的企二代展現出了與其年齡不符的“雷厲風行”。
“如果不雷厲風行，根本推不動?！迸俗块先魏蟮牡谝话鸦?，便是對團隊進行了大規(guī)模的“精簡”與“換血”。通過扁平化管理和精簡化架構，他引入了更具活力的新團隊改革，為后續(xù)的高效溝通打下了基礎。原有供應鏈也打破重建，建立了以“服務+價值”為核心的篩選機制?！爸苯犹嵘水a品的良品率和市場競爭力?！迸俗块獙Y果相當滿意。
同時，作為產品經理思維的踐行者，潘卓楠認為“巧婦難為無米之炊”。為了打造爆品，他從源頭動刀，果斷換掉了原有的設計合作方，轉而與遠在東京的設計公司建立深度合作。雖然溝通成本增加，但產品的外觀設計和年輕化審美得到了質的飛躍。原有的產品體系也被拓寬，加入了廚電產品，如廚余垃圾處理器、空氣炸鍋、雪糕機等，如今廚電產品已占到企業(yè)總產銷的近三成。
潘卓楠深深認同的標準化管理也被大力推行，全廠實行無紙化辦公和流程化管理，引入了PLM（產品生命周期管理）、QMS（質量管理系統(tǒng)）等數字化工具，在車間里則是“能自動化能智能化的全部自動化智能化”。“我們要從大排檔升級成飯店?！彼蜗蟮乇扔鞯馈＿@種對標準化和自動化的持續(xù)投入，讓企業(yè)在面對2026年人工成本上升和熟練工短缺的行業(yè)大背景下，依然保持了高效的運轉。
“舊產品賣新市場，新產品賣舊市場”
在2026年的宏觀環(huán)境下，家電出口面臨著外貿環(huán)境不穩(wěn)定、原材料漲價和匯率波動的三重夾擊。面對巨頭林立的市場，潘卓楠為世耀智能制定了一套獨特的“小而美”生存法則。
“舊產品賣新市場，新產品賣舊市場?！迸俗块榻B的是一套充滿辯證法的打法。既然歐洲市場增長停滯，那么電扇等舊產品便主攻東南亞、南美等新興市場。雖然這些地區(qū)的訂單利潤不如歐美，但勝在增量。新推出的廚余垃圾處理器、冰沙機等廚電產品，則主要面向歐洲舊市場，主要在產品競爭力上下功夫。
同時，潘卓楠還在謀劃打造自主品牌。2024年起，他開始組建獨立的跨境電商團隊，甚至拉上了從前的同事好友合伙，在深圳設立了運營中心?！耙郧拔覀冎还苌a，但現在我們要直接面對消費者?！蓖ㄟ^社媒平臺，潘卓楠試圖建立自己的品牌IP，從單純的“制造者”轉型為“品牌運營者”。雖然目前自有品牌產品占比不大，但這被他視為未來的“潛力股”。
“反正不卷價格，沒有利潤的不做，利潤低的要考慮，產品自身要做好。雖然今年壓力特別大，但這就是我的主張，也是我正在推行的策略?！迸俗块粩鄰娬{公司的“小而美”發(fā)展路線。
當被問及作為二代接班人最大的壓力時，潘卓楠沒有談利潤，而是談到了樓下那200多名員工?！白畲蟮慕箲]來自于有這么多家庭跟著我?！彼寡?，雖然推行了嚴格的KPI和系統(tǒng)管理，但他深知“人”才是企業(yè)的根本，大家的需求是收入有保障，生活安穩(wěn)。年輕的“企二代”拒絕空洞的口號，正用實實在在的待遇和清晰的職業(yè)路徑來凝聚人心。
記者 李紅 文波
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