5月7日，南頭鎮(zhèn)世耀智創(chuàng)產(chǎn)業(yè)園嶄新的辦公樓內(nèi)，中山市世耀智能科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“世耀智能”）總經(jīng)理潘卓楠?jiǎng)倓偨Y(jié)束一場(chǎng)內(nèi)部會(huì)議。窗外，是父輩主導(dǎo)的“工改工”產(chǎn)業(yè)園已經(jīng)完成招商，小家電產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)駐；窗內(nèi)，是充滿現(xiàn)代設(shè)計(jì)感的辦公空間和正在測(cè)試的最新款廚電產(chǎn)品。這是“95后”潘卓楠回歸父輩創(chuàng)辦的企業(yè)的第四年，之前，他在一家跨國(guó)企業(yè)擔(dān)任咨詢顧問。
從寫字樓的格子間回歸到轟鳴的工廠車間，從服務(wù)大企業(yè)的乙方視角，轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)一家傳統(tǒng)制造企業(yè)的甲方角色，潘卓楠此時(shí)正在進(jìn)行一場(chǎng)關(guān)于“傳承”與“重塑”的冒險(xiǎn)。這不僅是個(gè)人的職業(yè)轉(zhuǎn)型，更是一場(chǎng)針對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)痛點(diǎn)的“手術(shù)”。面對(duì)2026年復(fù)雜的國(guó)際貿(mào)易環(huán)境、原材料價(jià)格波動(dòng)以及競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電市場(chǎng)，潘卓楠沒有選擇跟隨大流去“卷”價(jià)格，而是希望將這家老牌工廠改造成一個(gè)“硬件+軟件”雙輪驅(qū)動(dòng)的“小而美”樣本。
“海歸”走進(jìn)“老破小”車間
“沖擊很大”
2020年，手持墨爾本大學(xué)金融學(xué)位的潘卓楠，并沒有直接回家族企業(yè)接班，而是選擇了一條更具挑戰(zhàn)的路徑：先去國(guó)內(nèi)龍頭家電企業(yè)做了一名海外營(yíng)銷管培生，再進(jìn)入跨國(guó)企業(yè)從事咨詢工作。
“之前的工作經(jīng)歷，是我后來敢于回來改革的基礎(chǔ)?！迸俗块貞浀?。在咨詢公司，他作為乙方，服務(wù)了大量像華為、小鵬汽車這樣的高科技制造企業(yè)。這段經(jīng)歷讓他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的高效管理，最終靠的是先進(jìn)的系統(tǒng)和穩(wěn)定的制度，“哪個(gè)人走了，企業(yè)都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！?/p>
這種標(biāo)準(zhǔn)化管理思維，與他回到中山老家看到的場(chǎng)景形成了巨大反差。2022年底，在疫情政策放開的第一時(shí)間，潘卓楠踏上了歸途，并隨即被推到了家族企業(yè)的前臺(tái)。
這家數(shù)十年生產(chǎn)電風(fēng)扇和電熱器的出口企業(yè)，對(duì)潘卓楠接手之初的沖擊是巨大的。彼時(shí)的工廠，雖然有著20多年的積累，但產(chǎn)品老化、流程依賴紙質(zhì)單據(jù)、供應(yīng)鏈充斥著“熟人”……“當(dāng)時(shí)去德國(guó)參加展會(huì)，看到我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，再看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，真的覺得太老了，完全跟不上潮流?！迸俗块寡?，正是這種危機(jī)感，催生了他改革的決心。
大刀闊斧“換血”
持續(xù)投入標(biāo)準(zhǔn)化自動(dòng)化
2023年到2024年，是潘卓楠在企業(yè)內(nèi)部“重塑”的關(guān)鍵期。面對(duì)盤根錯(cuò)節(jié)的人員關(guān)系和落后的管理體系，這位年輕的企二代展現(xiàn)出了與其年齡不符的“雷厲風(fēng)行”。
“如果不雷厲風(fēng)行，根本推不動(dòng)?！迸俗块先魏蟮牡谝话鸦?，便是對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了大規(guī)模的“精簡(jiǎn)”與“換血”。通過扁平化管理和精簡(jiǎn)化架構(gòu)，他引入了更具活力的新團(tuán)隊(duì)改革，為后續(xù)的高效溝通打下了基礎(chǔ)。原有供應(yīng)鏈也打破重建，建立了以“服務(wù)+價(jià)值”為核心的篩選機(jī)制?！爸苯犹嵘水a(chǎn)品的良品率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?！迸俗块獙?duì)結(jié)果相當(dāng)滿意。
同時(shí)，作為產(chǎn)品經(jīng)理思維的踐行者，潘卓楠認(rèn)為“巧婦難為無米之炊”。為了打造爆品，他從源頭動(dòng)刀，果斷換掉了原有的設(shè)計(jì)合作方，轉(zhuǎn)而與遠(yuǎn)在東京的設(shè)計(jì)公司建立深度合作。雖然溝通成本增加，但產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)和年輕化審美得到了質(zhì)的飛躍。原有的產(chǎn)品體系也被拓寬，加入了廚電產(chǎn)品，如廚余垃圾處理器、空氣炸鍋、雪糕機(jī)等，如今廚電產(chǎn)品已占到企業(yè)總產(chǎn)銷的近三成。
潘卓楠深深認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)化管理也被大力推行，全廠實(shí)行無紙化辦公和流程化管理，引入了PLM（產(chǎn)品生命周期管理）、QMS（質(zhì)量管理系統(tǒng)）等數(shù)字化工具，在車間里則是“能自動(dòng)化能智能化的全部自動(dòng)化智能化”?！拔覀円獜拇笈艡n升級(jí)成飯店?！彼蜗蟮乇扔鞯馈＿@種對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的持續(xù)投入，讓企業(yè)在面對(duì)2026年人工成本上升和熟練工短缺的行業(yè)大背景下，依然保持了高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。
“舊產(chǎn)品賣新市場(chǎng)，新產(chǎn)品賣舊市場(chǎng)”
在2026年的宏觀環(huán)境下，家電出口面臨著外貿(mào)環(huán)境不穩(wěn)定、原材料漲價(jià)和匯率波動(dòng)的三重夾擊。面對(duì)巨頭林立的市場(chǎng)，潘卓楠為世耀智能制定了一套獨(dú)特的“小而美”生存法則。
“舊產(chǎn)品賣新市場(chǎng)，新產(chǎn)品賣舊市場(chǎng)?！迸俗块榻B的是一套充滿辯證法的打法。既然歐洲市場(chǎng)增長(zhǎng)停滯，那么電扇等舊產(chǎn)品便主攻東南亞、南美等新興市場(chǎng)。雖然這些地區(qū)的訂單利潤(rùn)不如歐美，但勝在增量。新推出的廚余垃圾處理器、冰沙機(jī)等廚電產(chǎn)品，則主要面向歐洲舊市場(chǎng)，主要在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上下功夫。
同時(shí)，潘卓楠還在謀劃打造自主品牌。2024年起，他開始組建獨(dú)立的跨境電商團(tuán)隊(duì)，甚至拉上了從前的同事好友合伙，在深圳設(shè)立了運(yùn)營(yíng)中心?！耙郧拔覀冎还苌a(chǎn)，但現(xiàn)在我們要直接面對(duì)消費(fèi)者?！蓖ㄟ^社媒平臺(tái)，潘卓楠試圖建立自己的品牌IP，從單純的“制造者”轉(zhuǎn)型為“品牌運(yùn)營(yíng)者”。雖然目前自有品牌產(chǎn)品占比不大，但這被他視為未來的“潛力股”。
“反正不卷價(jià)格，沒有利潤(rùn)的不做，利潤(rùn)低的要考慮，產(chǎn)品自身要做好。雖然今年壓力特別大，但這就是我的主張，也是我正在推行的策略?！迸俗块粩鄰?qiáng)調(diào)公司的“小而美”發(fā)展路線。
當(dāng)被問及作為二代接班人最大的壓力時(shí)，潘卓楠沒有談利潤(rùn)，而是談到了樓下那200多名員工。“最大的焦慮來自于有這么多家庭跟著我?！彼寡?，雖然推行了嚴(yán)格的KPI和系統(tǒng)管理，但他深知“人”才是企業(yè)的根本，大家的需求是收入有保障，生活安穩(wěn)。年輕的“企二代”拒絕空洞的口號(hào)，正用實(shí)實(shí)在在的待遇和清晰的職業(yè)路徑來凝聚人心。
編輯 張倩? ?二審 韋多加? ?三審 林志強(qiáng)
